题记：10月10-12日, 北大国家发展研究院BiMBA2013级在职MBA游学之旅来到了苏州站。此次游学是MBA项目中领导力课程（Global Leadership）的课后延伸，也开创了BiMBA同学自发组织游学的先河。选择苏州别有用意：寻求中国式管理新模式，探索领导力和企业文化于百年企业打造的意义，在这里MBA同学们发现了有别于“常识”的管理理念。
文字记者：王海艳
图片记者：程艺蕾
苏州是一座有着两千五百多年历领域史的文化城市，作为长江三角洲经济圈重要的经济中心，苏州是中国发展最快的城市之一。在苏州高新区和工业园区等经济开发区，一批批颇具活力的企业落地生发，不仅有台湾友达等国际一流面板企业，也有创造中国企业管理的“”的德胜洋楼。两家企业给同学们带来极具对比性的管理感悟。
本次游学，由在企业战略和竞争力长期研究的北京大学国家发展研究院吕晓慧教授和北大国家发展研究院BiMBA2013级班主任Vivi老师带队。吕教授表示，企业文化可以转化成竞争力。“企业文化、组织架构一定要与企业战略相匹配，两家企业都做到了这一点，是有态度的公司，” 同时，吕教授告诫同学们，在学习中不要犯倒果为因的错误，企业文化的孕育生长有其各自的土壤。
德胜篇：不谈速度与创新
苏州游学之旅第一站为德胜洋楼，这是一家神奇的企业。德胜洋楼奉行“诚实、勤劳、爱心、不走捷径”的朴素价值观，它建造的美式木结构住宅超过了美国标准，其“农民工变成绅士”的精细化管理体制被日本的和田信誉为“中国式管理体系”，并被哈佛大学编入中国管理创新标杆企业的教案。它的员工手册被誉为中国企业的管理，数十次重印，并被翻译成英文“走出去”，每年接待来自各方学习参观者上万，进而不得不控制参访规模。
图为：德胜洋楼创始人聂圣哲的办公桌
德胜洋楼不是房地产公司，而是木（钢）结构住宅建造企业，年销售额约6亿元人民币，员工大都是农民工出身，是苏州众多中小企业中的一员。但是这家企业在管理界却是令人震惊的新范本。
北大国家发展研究院BiMBA2013级在职MBA游学团首先参观了苏州工业园区的德胜洋楼总部波特兰小镇，德胜公司的企业文化总经理赵雷与其他德胜员工热情接待了考察团。
在波特兰小镇，，每栋别墅前插有居者的国旗，不时有不同肤色的小朋友在小镇内奔跑，小镇内宁静祥和。
游学团参观了员工教堂、美制别墅、员工生活配套设施，（包括餐厅、健身房、宿舍、美发屋、咖啡馆、医疗站等）以及开放式办公室等，在点滴细节中，感受到的是德胜洋楼“把爱给够，把话说透”，“君子之交淡如水”的理念与氛围。
极致的精细化透明化
德胜洋楼推崇的“把话说透，把爱给够”沉淀于数万条员工细则中，并在精细化和透明化的管理运营中落地。
赵雷介绍称，德胜洋楼有三个确保：第一，产品要好；第二，对员工要好；对社会做一些事。德胜洋楼坚持质量至上，上岗之前，所有施工人员都经过操作程序的培训，人手一本操作规程手册，从地基、主体结构到水电安装、油漆、装饰各个方面，手册上都有详细规定。比如，在木板上钉钉子时，必须保证两个钉子之间的距离是六英寸，不能是六寸半，也不能是七英寸。德胜洋楼有一个机构叫做程序中心，给公司的各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则，包括：建筑工地的施工程序，物业管理的服务程序，值班程序，召开会议的程序，餐厅服务程序，采购程序，等等。参观过程中，德胜员工介绍了游泳池的清洗程序，每个操作步骤和次序都有清晰规定，包括用PH值试纸测量水的PH值，如何检查排污泵、添加氯气丸和加水等。
德胜洋楼的精细化管理不仅仅体现在工程质量，在德胜工作生活的各个方面，德胜员工手册进行了360度全覆盖。大至出差报销，如何与同事相处，小至刷牙洗手，德胜都 “把话说透”。 在德胜洋楼，劳动平等，没有“办公室贵族”。在餐厅，两三元就可以享用很丰盛的一餐，每天有一位值班厨师专门等待晚加班的同事。允许“公开的占便宜，”宿舍门口有公告栏，随时向员工披露管理动态信息，负担燃油费用就可以公车私用，餐厅的饭菜做好公开登记可以带回家。管理层每月必须有一天“顶岗”，去扫地、洗马桶，或者到工地上劳动。
赵雷在谈及公司运营优势的时候，重点介绍了“管理透明化， 坚持君子之交淡如水，运营模式简单让人放心。”等特征。
育人优于管人
教育，是同学们在德胜参访中频繁听到的一个词汇。德胜建立了德胜-鲁班（休宁）木工学校，学生在这里的毕业论文是亲手打造的一张太师椅和一张八仙桌，这里是德胜的人才培育基地。
赵雷表示，德胜提高各种待遇留人，但不勉强留人。值得注意的是，德胜向员工输出这样的理念：员工不是企业主人，双方是劳动合同关系。同时，德胜又提供充足养老保障，对员工养老象征性收费，工作满10年者享受退休待遇，不到10年者，公司内部评选一位表现优秀者为特例，同样享受退休待遇。
在德胜洋楼，做错事需要手写检讨书，报销不需要签字，但是要宣读诚信宣言，员工辞职以后，还可以申请回公司上班。赵雷表示，目的在于教育，而不是贬低或者排斥。 曾经有一位项目经理被其他企业挖走，德胜不是直接让他办离职，而是给了两年长假，不到一年，这位经理感觉“水土不服”，重新回到德胜洋楼。还有一位仓库员工，有各种问题不肯改正，于是德胜让他离开一年去其他的地方体验，一年后这位员工主动返回。
目前85后大量进入职场，对于个性更为张扬的年轻人，德胜洋楼的管理理念也有所调整，即：把话说透， 给予自由。
对订单说不
对订单说不，这是极少数公司才能做到的事情。德胜要做强，但不一定要做大。当质量与发展之间产生矛盾时，德胜选择质量优先，德胜永远是“以能定产”(根据能力来定生产)，而不是“以销定产”(根据销售订单来定生产)。
同时，德胜洋楼还是一家挑客的公司，在客户提出申请后，德胜要组织人员做规划设计，以判断是否适合木结构建筑，甚至要看对方人品，才能签合同。
赵雷表示，如果需要，德胜会牺牲发展来保管理。虽然社会竞争激烈，但是公司不提倡设定每年的增速。
对于创新，德胜洋楼也语出惊人，“没有十年工龄不要提创新。”德胜洋楼的不成文规定是，“员工至少要5年工龄，而且表现优秀，才能有资格谈创新。 德胜洋楼认为，德胜洋楼的价值观之一是不走捷径，“互联网公司，或者高科技公司非常重视创新，但是我们行业特点有很大不同。”
友达篇：以人为本 喜欢老实聪明人
苏州游学之旅第二站是友达光电(苏州)有限公司，该公司是全球领先的薄膜晶体管液晶显示器设计、研发及制造公司，是全球少数供应大、中、小完整尺寸产品线的厂商。友达是一家非常具有活力的公司，游学团到访之际，友达员工全员跑步健身行动恰好在进行。友达关注员工的健康，厂长春坤提出了“三三三”计划， 即每周运动三次，每次三十分钟，心率超过130。这也符合友达的愿景：亮丽创新，曼妙生活，其核心价值观是， 诚信自律， 热情务本， 追求卓越， 关怀贡献。
老实排在聪明前面
面板行业虽然为B2B市场，但是整个行业目前整体处于供略高于求、结构性供不应求的局面，市场诡谲多变，这就对于运营管理人才提出了更高要求。
友达的用人理念是培养老实的聪明人，老实摆在聪明前边。在招聘时，不找最聪明的人，而是找志同道合的人。友达员工喜欢调侃的一句是，“相由心生，一进工厂，你看我们长得差不多都一个样。”友达人相信，虽则有能力的人令人敬畏，但是有责任有担当的伙伴，更令人信赖。
友达不喜欢官本位文化，员工吊牌的带子除了技术专家，其余都相同，分不出来谁是主管谁是员工。在工厂员工亲切地称厂长符春坤为“春坤”。春坤认为，职务代表的是权利和责任，而企业核心竞争力，在于公司对于员工关怀有多高。
春坤介绍称，友达的企业文化以人为本，事情是人在做，管理其实是管人。在激烈的市场竞争中，很多管理者更多关注结果达成，忘却关注人。这样的经营其实是缘木求鱼。
职业发展规划具体到人
友达更偏好自己培养人才。国内面板行业正处于快速发展时期，在全球其他地区面板投资进入停滞期之时，大陆的新增投资还在进行。这使得友达面对越来越激烈的人才竞争。现实是，很多企业更愿意挖角，不愿意从零开始培育员工。
春坤认为，根据马斯洛需求曲线，很多人关注的是硬性条件。但是财富不是最重要的。友达营造了一种员工即使面对诱惑，还是不舍得离开的环境。为了达成这种环境，友达提供的关怀，亦有看不见的公司氛围、发展愿景，也有生活关怀和清晰的职业发展路径。
友达有自己的学院，校长就是CEO，管理层在学院里学习不同技能，给员工更多舞台。
不仅仅是管理层，友达的培训课程细化到普通的员工个人，每个人都有自己的发展规划，每个人的课程表都不同。同时，友达给员工清晰的职业发展路径，春坤认为，面对不确定性的时候，人更容易逃离，友达努力把不确定性降低，员工清晰地知道组织对于他的期待和责任。
友达重视整体团队的利益和整体组织的发展。在友达看来，企业文化需要在公司开始组建时就培育，当公司壮大时，原有的文化更容易被稀释。事实上，友达刚刚建立的时候，颇有狼性文化的特点。但是目前，企业进入下一个发展阶段，友达认为原来的文化已经不再适应，进而企业愿景增加了“曼妙生活”。
和德胜洋楼相似的是，这里不是给职场人“发横财”的地方，友达并不提供行业最高水准的薪资。友达员工4万人,研发人员3000人,后者80%左右为硕士以上学历，特别是90后也开始进入职场，友达认为，很难依靠单纯的物质激励刺激员工的热情，稳定、有清晰的职业发展路径、上下级关系淡化，这样的企业氛围可以留住友达想留住的人。
对比反思
基本信息:
德胜洋楼 | 友达 | |
行业背景 | 木结构住宅，市场稳定 | 液晶面板，市场诡谲 |
年销售额 | 6亿左右 | 1000亿左右 |
员工人数 | 1000人左右 多为农民工 | 4万人左右，3000研发人员中80%为硕士以上学历 |
企业氛围 | 君子之交淡如水 工作不聊天 | 可以聊工作以外,鼓励交朋友 |
对于创新态度 | 工龄不到十年不要提创新 | 鼓励创新 |
对于订单 | 挑客 | 不符合企业策略的订单不接. |
对于员工 | 强调幸福指数 教育试验田 | 营造有吸引力的企业氛围 |
10月18日,在吕晓慧教授的指导下，苏州游学团在朗润园对这次游学进行了讨论。以下为讨论摘要。
德胜洋楼：有态度的公司
同学：我感受比较深的几点是，公司注重员工价值观重塑，员工的精神面貌很好，主动性强。公司的企业文化注重诚信，比如报销不签字。人际交往和管理成本都降低了。
同学：这种模式也许不太适合外企。
吕教授：在座的有多少可以接受呢？
同学：我可以接受一段时间,证明我可以。但是长期来讲，我还是希望能和点燃自己的人在一起。
吕教授：在座大部分人虽不能接受，但不影响借鉴经验。
同学：我们曾经研究过，一个员工多久可以接受企业文化，我们的结论是三年， 三年后员工稳定性最高，下一个时间点是七年。
同学：大学毕业时我也许撑不住， 因为还有家庭因素考虑。现在我能接受，因为我接受的是观念，不是为了薪酬，做些对社会和国家有益的事情。 诚实，有爱心，不要走捷径，德胜洋楼的这条价值观，在社会上已经稀缺，这是很多问题的根源。
吕教授：德胜洋楼是一家有态度的公司，有精神的公司。大家对于德胜洋楼有好奇，因为我们在各自的环境中遇到了困惑，希望找到答案。在人生一定阶段，我们也会提出一个问题，我们到底要追求什么？ 德胜洋楼的管理其实体现了对于马斯洛需求曲线的理解，“把爱给够，把话说透 。”不仅保证员工的体面生活，也帮助员工在最高层次自我实现，有尊严，获得社会认可。背后的逻辑是根本问题，应用广泛，你们发现哪些可以用在自己的组织中么？
同学：是，我们希望自己的事情对于社会有意义。如果管理一家企业，不同的选择体现的是价值观，除了profit，还有很多重要的东西。
同学：故事发生在这里也有很多巧合，员工的构成，创始人聂圣哲的个人经历，对于其经营管理理念的形成有很大的影响，故事发生了，其存在是合理的。
同学: 这个模式的可持续性如何呢？如果行业出现重大变化，员工可能难以适应其它的工作环境。企业不盈利，目前的模式长期难以持续。
同学：中国经济延续上行趋势，木结构市场稳定，公司口碑很好。如果遇到产业衰败期，可能关闭，可能转产。但是做事的方式会继续存在。
吕教授：同学们思考一个问题，怎么赚钱是战略问题。 德胜洋楼文化和战略是怎样的关系？德胜无法做大规模，高福利和高待遇碰到高扩张，就容易出问题。
同学：还有关于满意度的问题，薪水高就一定满足么？
同学：我认为人的根本需求，是对爱的需求，制度和方法，应该是人性的。
同学：德胜相信员工么？他们的巡检一段时间就进行一次，很频繁。
吕教授：我们都希望被信任，人是不同的，报销念宣言不签字，有些人会觉得不被信任，有些则会认为这就是被信任。德胜文化的背后，是希望员工被信任。其逻辑是先教化，然后信任，这个基础上有信任。而督查机制是制度保证，他的独特组织架构，也保证了文化的运行。
同学：我还是认为，追逐利润是非常重要的目标。一定要把利润放在前边，不是第一诉求，至少也要放在前三的位置，这是可持续发展的基础。另外，我还有个疑问，公司如何保证持续的活力，公司的创新如何推进？创新更多依靠人的力量。所以，在我看来，从企业活力来看，德胜不如友达。
吕教授：战略无所谓好坏。德胜洋楼的竞争优势在于价格、质量和成本。成本只和员工工资和原料相关么，成本还和生产效率有关，德胜的文化最终和产品，和质量控制是紧密联系的。成本价格质量，简单的商业模式让德胜洋楼有了显著竞争力。其实德胜成本管控散落在各个细节中，严禁受贿，没有销售人员，都是成本控制。 环环相扣，公司文化强调的点滴都变成了公司的竞争优势。有些公司，和德胜相比， 也给员工关爱，但是没有办法转变成优势和利润。文化和战略是紧密相连的。
有些同学可能会失望，犯了倒果为因的错误。德胜对员工没有强调创新，这和其整体文化和战略相关，这一点同学们所在的公司可能就使用，那就不能从德胜借鉴。德胜是一家有态度的公司，对于大众消费品市场，这种态度更为重要。相比德胜，他们需要更多次面临利润和文化两者之间的选择，常常会扭曲了企业价值观。
友达篇：有原则的公司
同学：这一点，友达和德胜有相似性。友达也多次面临这样的选择，但是公司管理层最后树立了底线：还是选择做一家诚信企业， 宁可不要单子。 这是困难的，是当一个好人，还是选择一时的利润？ 股东不在乎订单如何获得。 友达想做永续经营的公司，一个原则就是，员工不需要担心为自己的安全担心，碰到红线就不做，单子丢了就丢了。
吕教授：文化的形成，领导人的作用很大，公司希望员工诚信，而员工看着领导人。无论是德胜还是友达，战略和文化是很明确的。需要注意的是，我们潜意识里会有大一统的冲动，把最美好的都结合在一起，但是这种硬凑可能不work。 战略其实选择，有所为有所不为。 就如友达，他们选择老实的聪明人，聪明不老实的人不要。 战略和文化是一致的。
同学：友达提到不会刻意的迎合客户的需求，也令人尊敬。
同学：曼妙生活，一般企业不会把这样的表述放在公司愿景里。一方面，这与其显示行业的特性有关，和美感联系。另一方面，也与鼓励员工创新有关。友达追求降低成本，不是从压低工资或者压榨供应商获取。在友达介绍的时候，很多指标都有永续经营指数。 之前行业普遍亏损的时候，员工可以放假，减少薪水，但是没有不裁员。给员工的信息是，跟着我，也许我今天做面板，明天做太阳能，但是精神和风格一直在这里。
吕教授：曼妙生活，不是一开始就存在友达的企业愿景里，而是根据不同时期做出的应变。
吕教授：还有一点，游学到一个企业看什么？不要寄希望于去听到秘密，，到德胜洋楼去，对方的行为模式就是答案，而不是他说了什么。 最后有两句话送给大家，高晓松说过:“生活不只是眼前的苟且,还有诗和远方。” 希望大家读万卷书，行万里路，心远地自偏，地远心自宽。
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